Un point sur la fonction managériale en France… commentaire d’une étude conduite par le cabinet Topics[1].
Le « management à la française » n’est pas une référence, c’est le moins que l’on puisse dire. Nos voisins, en particulier anglo-saxons, critiquent volontiers nos façons de manager. Pour un peu « Français » et « management » seraient deux notions antinomiques. En vrac sont critiqués les côtés « hiérarchique », « caste », « arrogance » des managers français. Ces critiques sont reprises en France même. Le récent rapport de l’IGAS[2] fort d’une comparaison dans plusieurs pays, insiste sur le caractère « vertical » et hiérarchique des pratiques managériales en France – entre autres défauts.
Conséquences, effet rebond ? Une récente étude de l’APEC met en avant un désintérêt grandissant des cadres (non managers) pour devenir ‘manager’[3]… et plus généralement, on entend une petite musique de fond autour du malaise des cadres et/ou des managers.
Qu’en est-il ? Pour aller plus loin, Topics, cabinet de conseil RH, a commandité une étude auprès d’un échantillon 1 040 managers travaillant en France, dans des organisations d’au moins 100 salariés (entreprises privées ou publiques) et ayant la responsabilité directe ou indirecte d’au moins 3 personnes.
Pourquoi cette définition précise ? Pour échapper à la confusion fréquente entre « cadres » et « managers » (le point est d’importance comme le souligne une étude de l’Insee de 2021[5]) et mieux connaitre ainsi les ressorts, motivations et difficultés rencontrées par cette population qui, dans son acceptation la plus large, ne représente pas loin d’un tiers des salariés français.
Des managers épanouis
Premier constat, les managers sont majoritairement « satisfaits » : plus de 70% se sentent « épanouis ». Ils se sentent soutenus, sont régulièrement formés - plus de la moitié ont bénéficié d’une action de développement de leurs compétences managériales au cours des trois dernières années.
Ils sont aussi cohérents dans leur appétence pour le management : ils ont choisi d’être manager dans la grande majorité des cas, le plus souvent pour progresser professionnellement (et gagner plus), mais aussi pour animer, diriger, piloter, avoir des responsabilités, être autonome…. C’est aussi ce que l’on retrouve lorsqu’on leur demande ce qu’ils aiment dans leur rôle, avec une dimension importante de développement des compétences et de capacité à faire grandir une équipe.
De fait, toutes les études montrent qu’en retour les non-managers apprécient leurs managers[6] : entre 66% en 2024 et 69% dans les années pré-covid. Bien entendu, le phénomène est bien connu, on a naturellement plus confiance dans son manager direct que dans le top management – mais on reste toujours au-dessus des 60% dans ce dernier cas.
Un environnement plus exigeant
Pour autant, et c’est le deuxième enseignement clé, le rôle de manager est jugé difficile par la majorité d’entre eux. Pas forcément plus difficile qu’à leurs débuts, mais être manager reste difficile. Certes, on gagne un peu en expérience avec l’âge, les outils et les nouvelles technologies viennent aider les managers au quotidien, mais dans le sens contraire, la majorité soulignent la difficulté d’avoir à gérer un environnement humain exigeant.
Ainsi lorsque l’on évoque les difficultés auxquelles les managers sont confrontés, ils citent en premier « la gestion des conflits[7] » et ce, devant la charge de travail ou le manque de temps[8]. En spontané, cela se traduit par l’évocation d’un changement des mentalités, d’un individualisme croissant, d’une remise en cause de l’autorité, d’attentes et d’exigences de la part de leurs subordonnés (et pas seulement des jeunes générations[9]) difficiles à satisfaire.
Est-ce là le fruit d’une évolution majeure qui rend structurellement plus difficile l’exercice managérial ? Sans doute, car depuis plusieurs décennies désormais, l’individualisme touche toutes les catégories de la population et remet en cause la légitimité naturelle du manager et l’exercice de son autorité.
A cela, s’ajoute le fait que ces exigences s’expriment dans un environnement économique qui ne cesse d’osciller entre crises et incertitudes, qui elles-mêmes se répercutent dans le quotidien des entreprises : voir les impératifs de performance et « d’agilité » accrus, les organisations toujours plus complexes, les réglementations et régulations plus contraignantes…et dernier en date, l’irruption des IA génératives et autres agents IA.
Ce double phénomène, individualisme désormais bien installé et incertitudes accrues, s’auto alimente. Il ne remet pas en cause pour le moment l’engagement des salariés, mais rebat les cartes et les leviers de l’engagement… dont les pratiques managériales.
Quel rôle pour les managers ?
C’est dans ce contexte qu’il faut lire les résultats de cette enquête et notamment un de ces résultats marquants : si 71% se disent « épanouis », seuls 44% estiment que « leurs collègues les envient ».
A priori cela soulève la question de la reconnaissance des managers. Mais le manque de reconnaissance n’est cité que par 14% des managers parmi les difficultés qu’ils rencontrent. Il nous semble que cela fait plus référence au rôle que l’on fait jouer aux managers, à la façon dont ils sont instrumentalisés via le « cascading » d’informations ou de décisions auxquels ils ont été souvent peu pu mal associés. En résulte une position « d’inconfort », le fameux « entre le marteau et l’enclume » entendu si souvent dans les entreprises, en particulier à propos du management intermédiaire[10].
Si cela fait écho à la critique de la « verticalité » du management à la française, cela se traduit aussi dans des attitudes et pratiques telles que l’on a pu les mesurer ces dernières années.
Par exemple, lorsque l’on examine l’appréciation des salariés français et européens à l’égard de leurs managers, les résultats des salariés français sont systématiquement en retrait de ceux des européens. Au-delà du biais culturel[11], l’item sur lequel le décrochage est le plus marqué est « my manager empowers me », cette notion complexe à traduire, qui mêle délégation, latitude d’action, et responsabilisation. Soit un rôle où lâcher prise et confiance sont clé. Où l’animateur d’équipe prend le pas sur l’expert.
Or, que nous disent les managers lorsqu’on leur demande de décrire leur rôle ? Qu’ils sont avant tout « experts dans leur domaine » (70%) plutôt « qu’animateurs d’équipe » (30%)[12]. Est-ce que l’on ne tient pas là une explication clé, à la fois de l’inconfort dans lequel on met des managers avant tout experts, mais aussi de leur épanouissement (= le confort de l’expertise) ?
Se heurte-t-on à ce stade à une dimension culturelle indépassable ?[13] Ou faut-il plutôt se poser la question du comment préparer les managers à cette transition vers le manager « animateur », « catalyseur de talents », adapté aux organisations matricielles et au mode projet…. Ce qui signifie aussi sortir du modèle « évolution = management » et donner des perspectives aux filières d’expertises.
Au final, se dessine un paysage où l’enjeu est moins sur les modes de fonctionnement des entreprises, le « vertical » (même si aplatir les strates managériales seraient fort utile mais aboutit rarement) ... que sur les modes de sélection, d’accompagnement, d’évaluation et d’appréciation des managers et leur association en toute responsabilité au management de leurs entreprises (vs. par exemple le sacro saint exercice budgétaire annuel).
Quelques points d’attention complémentaires
- L’importance du choix initial. Les managers qui ne souhaitaient pas l’être mais qui le sont devenus pour pouvoir progresser sont parmi les moins épanouis.
- L’expérience est mise en avant comme une condition de réussite. D’où l’importance de l’accompagnement et des actions de développement des compétences dont on voit qu’elles sont moins fréquentes au-delà des 5 ans d’ancienneté dans le poste.
- Si les membres de codir/comex ou les n-1 codir sont dans l’ensemble nettement plus positifs sur leur rôle que leurs autres collègues, 35% jugent toutefois leur rôle plus difficile qu’à leur début.
- Les managers du secteur public sont clairement plus « dans le dur » – moins épanouis et se sentant moins privilégiés.
Pour retrouver l’ensemble des résultats et le regard de Marc Grosser, associé du cabinet Topics... Manager de proximité - Cercle de la Transformation du Travail
[1] Cabinet de conseil d'experts RH entreprises - topics
[2] Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France : Les enseignements d’une comparaison internationale (Allemagne, Irlande, Italie, Suède) et de la recherche | Igas
[3] Seuls 34% des cadres non encadrants souhaiteraient devenir manager si ils en avaient l’opportunité (contre 42% en 2022) https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/cadres-et-management.html
[5] https://www.insee.fr/fr/statistiques/6527986 : « En 2021, 13 % des salariés sont encadrants au sens où leur tâche principale est de superviser le travail d’autres salariés : ils sont responsables de leur activité, la coordonnent ou l’organisent, sont chargés de leur montrer comment le travail doit être fait, surveillent la qualité de leur travail ou le respect des délais. (…) En s’appuyant sur cette définition, la majorité des encadrants sont cadres ou professions intermédiaires (respectivement 50 % et 33 %), mais 16 % sont ouvriers ou employés, le plus souvent qualifiés. À l’inverse, seuls 29 % des cadres – qui comprennent les professions intellectuelles supérieures – et 16 % des professions intermédiaires sont encadrants. (…) Par ailleurs, 19 % des salariés supervisent le travail d’autres salariés sans qu’il s’agisse de leur tâche principale (27 % parmi les cadres et 23 % parmi les professions intermédiaires). »
[6] Voir les « Tendances RH » d’Ipsos. Tendances RH 2024 : enjeux et défis du monde du travail en France | Ipsos
[7] La « gestion des conflits » est spontanément la chose que l’on aime le moins dans son rôle de manager (devant la charge de travail ou le poids de l’administratif, du reporting)
[8] NDR. Seuls 11% évoquent les « conséquences du télétravail »… qui bien souvent a bon dos.
[9] La difficulté à faire coexister les générations ne vient qu’en 8e position des difficultés que rencontrent les managers….
[10] La confiance des managers à l’égard de leur management a nettement baissé depuis la crise des gilets jaunes, puis à nouveau après la période du covid et de la crise liée à la réforme de retraites (autour de 75% vs plus de 80% avant 2018). Autant d’évènements qui ont sans doute fragilisé l’exercice managérial.
[11] Le biais culturel = la façon dont les salariés répondent en fonction de leur culture. Raison pour laquelle il ne faut pas analyser les résultats par pays dans l’absolu mais en relatif.
[12] « Un expert dans votre domaine, vous maitrisez votre domaine mieux que vos collaborateurs, ce qui vous permet de manager efficacement votre équipe » vs « Un animateur d’équipes, vous pourriez exercer votre rôle de manager dans d’autres domaines d’activité »
[13] Voir à cet égard un vieux classique « la Logique de l’Honneur » de Philippe d’Irribarne, 1989 "il existe (en France) toujours un modèle de rapports hiérarchiques conformes à l’honneur, marqués par l’antique idéal de la révérence et de l’amour".